Про необходимость и обратную сторону психологической безопасности на работе.

О том, что одним из важнейших факторов продуктивной атмосферы в рабочем пространстве является психологическая безопасность сотрудников, известно давно.

И опыт, и исследования подтверждают, что отсутствие психологической безопасности провоцирует у сотрудников длительный стресс и приводит в снижению эффективности, мотивации, способности придумывать новое и прочим неприятным эффектам.

Руководители, склонные к давлению, «токсичному» управлению, жесткому контролю, смене настроения, непредсказуемости действий, игнорированию и обвинительной позиции, могут добиваться краткосрочных результатов, но в долгосрочной перспективе теряют сильных людей, да и по сути разрушают команду, так как люди больше озабочены выживанием, а не настроены на плодотворное сотрудничество.

В результате такие руководители оказываются в ловушке того, что вынуждены постоянно держать контроль, вся ответственность лежит на них (люди боятся ее брать, чтобы не попасть под горячую руку), сотрудники обычно не развиваются, сильные уходят, новые сильные не приходят (так как уже формируется определенная репутация у руководителя), команды разваливаются – радости жизни такие руководители особо не испытывают, живут в стрессе, что часто приводит к выгоранию их самих.

При этом руководители, которые, наоборот, стараются создать ту самую психологическую безопасность, могут попасть в другую ловушку – в стремлении к поддержанию благоприятной атмосферы, они могут стать излишне заботливыми, что тоже чревато не самыми приятными эффектами.

По сути это – обратная сторона, или дальний полюс «жесткого» управления. Такие руководители как гипер опекающие родители – следят, чтобы сотрудники «надевали шапку зимой и ели питательную кашу на завтрак».

Не контролируют выполнение поставленных задач, не дают критическую обратную связь, зато всячески обучают и развивают, непрерывно поддерживают, практически создают тепличные условия.

В результате – ответственность все также полностью лежит на этих руководителях) Здесь, конечно, больше шансов на то, что появятся сильные люди, и как-то ситуация разовьется в продуктивную сторону, но часто такая забота попросту «душит».
.
Руководители не понимают, почему сильные люди от них уходят, а новые не вырастают. На самом деле своей родительской опекой такие руководители и не дают людям стать самостоятельными. И опять руководители радости жизни не испытывают, так как перегружены этой опекой и тем, что постоянно исправляют ошибки сотрудников, живут в стрессе, что часто приводит к выгоранию)

Что же делать?

Во-первых, вспомнить, что все сотрудники – не дети, а взрослые самостоятельные люди, и уважать эту самостоятельность и взрослость.
Тогда можно и общаться как со взрослыми людьми, и создавать поддерживающую доброжелательную среду, но не сваливаться в гиперопеку.
Во вторых, найти у себя возможные теневые установки (если я стану требовать, люди решат, что я злобная сволочь (или я про себя решу, что я злобная сволочь, что может быть еще болезненнее)) и уйдут)
В-третьих, определить полярности или парные ценности, которые важны лично вам и той культуре, которую вы хотите создавать в рабочем пространстве – например, свобода и контроль, инициативность и общие интересы, инновации и безопасность, мои интересы – интересы команды, поддержка и самостоятельность итд и поддерживать динамическое равновесие этих пар ценностей
В-четвертых, можно спросить других, собрать обратную связь – можно узнать много интересного
Ну и еще очень важно стремиться к ясности и управлять ожиданиями – создавать ясность в постановке целей, прояснять спорные ситуации, ясно обозначать свои ожидания и выяснять ожидания других.

Это неполный список и, конечно, есть еще всякие нюансы в том, что все люди разные и имеют отличающиеся фильтры восприятия – но об этом в другой раз)