Для организаций
В организациях задуманное и происходящее часто расходятся. Стратегия может быть сформулирована, процессы описаны, роли распределены – а люди при этом по-разному понимают происходящее, решения не превращаются в действия, привычные способы взаимодействия перестают работать, а изменения добавляют ещё один слой неопределённости.
Я работаю с руководителями и командами там, где важно увидеть ситуацию в объёме, собрать разные позиции, прояснить противоречия и договориться о том, как двигаться дальше.
Мне близок образ живой организации как альманаха рассказов: авторы спорят, пишут в разных жанрах, сюжеты сталкиваются – но сборник держится большой сквозной темой.
Организационная целостность в этом смысле не означает единодушия. Она проявляется в способности системы выдерживать разные голоса и при этом договариваться о совместном движении: что для нас сейчас важно, на что мы опираемся и какие решения из этого следуют.
Подробнее про мой подход →
Я работаю с руководителями и командами там, где важно увидеть ситуацию в объёме, собрать разные позиции, прояснить противоречия и договориться о том, как двигаться дальше.
Мне близок образ живой организации как альманаха рассказов: авторы спорят, пишут в разных жанрах, сюжеты сталкиваются – но сборник держится большой сквозной темой.
Организационная целостность в этом смысле не означает единодушия. Она проявляется в способности системы выдерживать разные голоса и при этом договариваться о совместном движении: что для нас сейчас важно, на что мы опираемся и какие решения из этого следуют.
Подробнее про мой подход →
С какими задачами я работаю
- Нужно понять, куда бизнесу двигаться дальше, и договориться о приоритетахНовый этап развития, изменение рынка, рост или перестройка бизнеса требуют заново ответить на вполне практические вопросы: куда мы идём, на чём хотим сосредоточиться, от чего готовы отказаться и какие решения из этого следуют. Здесь я работаю с командой над стратегией, приоритетами и общей логикой движения – так, чтобы договорённости можно было переводить в реальные действия.
- Решения принимаются – но не становятся общим действиемКоманда вроде договорилась, а дальше каждая часть системы продолжает действовать по-своему. Иногда не согласованы цель и способ принятия решения, иногда люди по-разному поняли договорённость, а иногда согласие существовало только внешне.
- Коммуникация и взаимодействие начинают давать сбойЛюди перестают слышать друг друга, между функциями или уровнями управления накапливаются недоговорённости, сложные темы обходят стороной, а часть энергии уходит на интерпретации и попытки понять, «что на самом деле имелось в виду». Здесь может быть задача и про командное взаимодействие, и про сложные разговоры, и про качество управленческой коммуникации.
- Разные уровни организации живут в разных версиях происходящегоАкционеры и руководство говорят об одном, топ-команда слышит другое, операционные команды видят третье. Стратегия при этом может быть сформулирована вполне ясно – но общего понимания того, что происходит и куда движется компания, всё равно не возникает.
- Изменения нужно провести, и о них нужно говорить с людьмиНе каждое изменение можно вынести на совместное решение. Иногда направление уже определено, и задача руководителя – честно обозначить границы выбора, дать контекст, услышать реальные опасения и потери и выстроить коммуникацию так, чтобы люди могли ориентироваться в происходящем.
- Стратегия, ценности и реальная жизнь компании начинают расходитьсяНа уровне документов всё может выглядеть согласованно, а в повседневных решениях – кого мы нанимаем, кому доверяем, что поощряем, как принимаем решения – проявляется другая логика. Именно в таких ежедневных действиях продолжает складываться ответ на вопрос «кто мы как организация».
- Прежние способы работы перестали соответствовать новой реальностиПроцессы, правила и управленческие привычки когда-то были разумными, но со временем превратились в «у нас так принято». Вокруг них могут появляться дополнительные согласования и способы компенсации – и системе становится трудно увидеть, что исходная причина давно исчезла.
- Руководителям и лидерской команде нужен следующий шаг в развитииНовый масштаб бизнеса, новая роль или рост ответственности требуют других способов видеть систему, влиять, принимать решения и работать со сложностью. Здесь может быть работа с отдельным руководителем, управленческой командой или кадровым резервом, в том числе с использованием Hogan и инструментов вертикального развития.
Как устроен процесс
Мы начинаем с конкретной задачи и контекста: кто участвует в ситуации, что уже происходит, какие решения приняты, где расходятся позиции и что действительно требует совместной работы.
Дальше я проектирую работу под конкретную систему и задачу. Иногда нужен разговор управленческой команды, иногда – предварительные интервью и совместная сессия, иногда – серия встреч, работа с руководителями или диагностические инструменты. Конкретный формат определяется задачей и контекстом.
В самой работе мне важно сделать видимым то, что обычно остаётся между строк: разные интересы и представления о происходящем, несогласованные ожидания, противоречия, привычные способы разговаривать и принимать решения. Тогда можно работать уже не с общим «у нас проблема с коммуникацией», а точнее понимать, о чём именно людям нужно говорить и договариваться.
В зависимости от задачи результатом могут стать прояснённые позиции, согласованные приоритеты, принятые решения, распределённая ответственность и договорённости о дальнейших действиях.
Больше 15 лет я работала внутри бизнеса – в роли HRD и руководителя по организационному развитию, включая работу в правлении. Последние 10 лет веду независимую консультационную практику.
Поэтому я одновременно вижу управленческую реальность – цифры, сроки, интересы, ограничения – и то, как язык, истории и идентичность влияют на решения, которые в этой реальности принимаются.
Дальше я проектирую работу под конкретную систему и задачу. Иногда нужен разговор управленческой команды, иногда – предварительные интервью и совместная сессия, иногда – серия встреч, работа с руководителями или диагностические инструменты. Конкретный формат определяется задачей и контекстом.
В самой работе мне важно сделать видимым то, что обычно остаётся между строк: разные интересы и представления о происходящем, несогласованные ожидания, противоречия, привычные способы разговаривать и принимать решения. Тогда можно работать уже не с общим «у нас проблема с коммуникацией», а точнее понимать, о чём именно людям нужно говорить и договариваться.
В зависимости от задачи результатом могут стать прояснённые позиции, согласованные приоритеты, принятые решения, распределённая ответственность и договорённости о дальнейших действиях.
Больше 15 лет я работала внутри бизнеса – в роли HRD и руководителя по организационному развитию, включая работу в правлении. Последние 10 лет веду независимую консультационную практику.
Поэтому я одновременно вижу управленческую реальность – цифры, сроки, интересы, ограничения – и то, как язык, истории и идентичность влияют на решения, которые в этой реальности принимаются.
Направления работы
Стратегические и командные сессии – Проектирование и фасилитация работы, где нужно определить направление, собрать разные позиции, договориться о приоритетах, решениях, ответственности и дальнейших действиях.
Развитие руководителей и лидерских команд – Работа с руководителями и управленческими командами: лидерская роль и зона влияния, качество взаимодействия, управленческое мышление и способность работать со сложностью.
Работа с первыми лицами и executive coaching – Индивидуальная работа с руководителями в ситуациях нового масштаба и ответственности, изменений роли, сложных решений и отношений со стейкхолдерами. Конфиденциальное пространство для вопросов, которые не всегда возможно обсуждать внутри организации.
Оценка и развитие с использованием Hogan и инструментов вертикального развития – Работа с руководителями, командами и кадровым резервом: индивидуальная и командная обратная связь, исследование лидерской репутации, способов влияния и работы со сложностью – и использование результатов как материала для дальнейшего развития.
Программы развития управленческих команд – Серии практикумов и другие форматы, собранные под задачи конкретной команды: коммуникация и взаимодействие, сложные разговоры, качество обсуждения и принятия решений, работа в условиях напряжения и неопределённости.
Сопровождение команд в период изменений – Работа с руководителями и командами, когда меняются структура, состав, масштаб бизнеса или привычная логика взаимодействия.
Развитие руководителей и лидерских команд – Работа с руководителями и управленческими командами: лидерская роль и зона влияния, качество взаимодействия, управленческое мышление и способность работать со сложностью.
Работа с первыми лицами и executive coaching – Индивидуальная работа с руководителями в ситуациях нового масштаба и ответственности, изменений роли, сложных решений и отношений со стейкхолдерами. Конфиденциальное пространство для вопросов, которые не всегда возможно обсуждать внутри организации.
Оценка и развитие с использованием Hogan и инструментов вертикального развития – Работа с руководителями, командами и кадровым резервом: индивидуальная и командная обратная связь, исследование лидерской репутации, способов влияния и работы со сложностью – и использование результатов как материала для дальнейшего развития.
Программы развития управленческих команд – Серии практикумов и другие форматы, собранные под задачи конкретной команды: коммуникация и взаимодействие, сложные разговоры, качество обсуждения и принятия решений, работа в условиях напряжения и неопределённости.
Сопровождение команд в период изменений – Работа с руководителями и командами, когда меняются структура, состав, масштаб бизнеса или привычная логика взаимодействия.
Инструменты и подходы
В работе с руководителями и командами я использую разные инструменты и подходы – в зависимости от задачи, контекста и того, что действительно может быть полезно в конкретной ситуации.
- Помогает увидеть сильные стороны, мотивы и ценности, а также риски, которые могут проявляться под давлением.
Использую в индивидуальной работе с руководителями и в проектах развития лидеров и команд. - Harthill LDP · GLA Global Leadership Profile / Action Inquiry
Помогает увидеть, как человек осмысляет сложность, противоречия и неопределённость, и исследовать возможный переход к большему масштабу лидерской роли и ответственности.
- Помогает исследовать различия в том, как мы воспринимаем информацию, принимаем решения и взаимодействуем. В командной работе даёт общий язык для разговора о различиях без деления на «правильное» и «неправильное».
- ФасилитацияИспользую разные фасилитационные подходы и методы, когда нужно собрать позиции, прояснить различия и противоречия, выработать решение или договориться о приоритетах и следующих шагах.
- Нарративный подходПомогает исследовать истории и объяснения, через которые человек или команда понимают происходящее, замечать то, что не помещается в привычную версию, и расширять возможные способы видеть ситуацию и действовать.
- Игровые практикиИспользую игры и собственные игровые механики, когда важно выйти из привычного способа обсуждать ситуацию и увидеть, как в действии проявляются выборы, отношения и способы принятия решений. В том числе фасилитирую игру «Генезис».
Практики и авторские программы
У меня есть практики и авторские программы, которые можно адаптировать под задачи конкретной команды или организации.
Программы и форматы →
Программы и форматы →
Если вы хотите обсудить свою задачу или ситуацию в организации/команде, напишите мне, и мы договоримся о встрече.